Er is een moment in de groei van bijna elke startup waarop het systeem dat alles bij elkaar hield begint te kraken. Niet omdat de mensen minder goed worden. Niet omdat de markt tegenzit. Maar omdat de organisatie nooit is meegegroeid met het team.
Dat moment is voorspelbaar. Het is ook oplosbaar. Maar alleen als je begrijpt wat er feitelijk gebeurt.
Larry Greiner beschreef in 1972 hoe organisaties groeien in fasen. Elke fase eindigt in een crisis die de volgende fase inleidt. Creativiteit. Dan een leiderschapscrisis. Dan structuur. Dan bureaucratie. Dan een delegatiecrisis.
Het patroon is voorspelbaar. De structuren en gewoonten die je in de beginfase hebt gebouwd, zijn niet ontworpen voor wat je nu bent. DeSantola en Gulati (2017): zonder expliciete rollen en communicatieafspraken groeit de verwarring over wie beslist, wie eigenaar is en waar verantwoordelijkheid ligt.
Weet iedereen in jouw team precies wat zij bezitten en wat niet? Niet in de zin van functiebeschrijvingen, maar in de dagelijkse praktijk.
J. Richard Hackman (Harvard) toonde aan dat rolhelderheid een van de sterkste voorspellers is van teamprestaties. Wanneer mensen niet weten wie waarvoor verantwoordelijk is, zijn overlap, gaten en vertraging het gevolg. Niet omdat mensen niet willen samenwerken, maar omdat de structuur dat niet ondersteunt.
Jay Galbraith (1974) beschreef organisaties als informatieverwerkende systemen. Hoe meer mensen, hoe meer informatie verwerkt moet worden. En hoe groter de kans dat informatie vertraagd, gefilterd of verloren gaat.
De oprichter neemt in de beginfase vrijwel alles zelf. Dat werkt. Tot het niet meer werkt. Alles loopt nog via dezelfde persoon terwijl de organisatie groeit. Het gevolg: vertraging en frustratie. De oplossing is bewust verdelen van beslissingsbevoegdheden op het juiste niveau.
Er bestaat een hardnekkig misverstand: dat structuur de vijand is van snelheid. Het onderzoek zegt iets anders.
Paul Adler en Bryan Borys (1996) maakten een cruciaal onderscheid: enabling processen geven mensen kaders die hen helpen sneller te werken. Coercive processen beletten mensen juist om hun werk goed te doen. Goede structuur vermindert de cognitieve belasting: minder energie naar uitzoeken wie wat doet, meer energie naar het werk dat telt.
Deci en Ryan (2000) bevestigen: autonomie werkt positief voor motivatie en prestaties. Maar alleen wanneer mensen duidelijkheid hebben over doelen, verwachtingen en verantwoordelijkheden.
Autonomie zonder duidelijkheid leidt niet tot vrijheid. Het leidt tot verwarring. Veel snelgroeiende startups voelen deze spanning: ze willen mensen vrijheid geven, maar het ontbreekt aan de kaders die die vrijheid productief maken. De oplossing is niet minder autonomie. Het is meer duidelijkheid.
Katzenbach en Smith (1993): gedeelde doelen zijn een van de sterkste voorspellers van teamprestaties. Niet omdat teams het overal over eens moeten zijn, maar omdat ze het eens moeten zijn over wat het meest telt.
In snelgroeiende organisaties is dit een van de eerste dingen die wegvalt. Iedereen werkt hard, maar aan verschillende prioriteiten. Teams die weten waar ze naartoe werken, hoeven minder tijd te besteden aan afstemming en heroriëntatie. Ze beslissen sneller omdat ze weten welk criterium het zwaarst weegt.
De meeste problemen bij groei zijn geen people problems. Het zijn structuurproblemen. En structuurproblemen zijn oplosbaar. Ze vereisen geen grote reorganisatie of duur consultancytraject. Ze vereisen helderheid: over rollen, over beslissingen, over richting.
Als jouw organisatie groeit en je herkent een of meer van deze patronen, is dat geen reden tot zorg. Het is een signaal dat je klaar bent voor de volgende stap.
Bronnen: Greiner (1972), HBR; DeSantola & Gulati (2017), AoM Annals; Hackman (2002), HBS Press; Galbraith (1974), Interfaces; Adler & Borys (1996), ASQ; Deci & Ryan (2000), Psychological Inquiry; Katzenbach & Smith (1993), HBS Press; Butticè, Colombo & Rovelli (2024).
There is a moment in the growth of almost every startup when the system that held everything together starts to crack. Not because the people get worse. Not because the market turns. But because the organisation never grew alongside the team.
That moment is predictable. It is also fixable. But only if you understand what is actually happening.
Larry Greiner described in 1972 how organisations grow in phases. Each phase ends in a crisis that introduces the next. Creativity. Then a leadership crisis. Then structure. Then bureaucracy. Then a delegation crisis.
The pattern is predictable. The structures and habits you built in the early stage were not designed for what you are now. DeSantola and Gulati (2017): without explicit roles and communication agreements, confusion grows about who decides, who owns what, and where responsibility lies.
Does everyone on your team know exactly what they own and what they do not? Not in terms of job descriptions, but in daily practice.
J. Richard Hackman (Harvard) showed that role clarity is one of the strongest predictors of team performance. When people do not know who is responsible for what, overlap, gaps and delays are the result. Not because people do not want to collaborate, but because the structure does not support it.
Jay Galbraith (1974) described organisations as information-processing systems. The more people, the more information needs to be processed. And the greater the chance that information gets delayed, filtered or lost.
The founder makes almost everything in the early stage. That works. Until it does not. Everything still runs through the same person as the organisation grows. The result: delays and frustration. The solution is deliberately distributing decision-making authority at the right level.
There is a persistent misconception: that structure is the enemy of speed. The research says otherwise.
Paul Adler and Bryan Borys (1996) made a crucial distinction: enabling processes give people frameworks that help them work faster. Coercive processes prevent people from doing their work well. Good structure reduces cognitive load: less energy on figuring out who does what, more energy on the work that matters.
Deci and Ryan (2000) confirm: autonomy works positively for motivation and performance. But only when people have clarity about goals, expectations and responsibilities.
Autonomy without clarity does not create freedom. It creates confusion. Many fast-growing startups feel this tension: they want to give people freedom, but lack the frameworks that make that freedom productive. The solution is not less autonomy. It is more clarity.
Katzenbach and Smith (1993): shared goals are one of the strongest predictors of team performance. Not because teams need to agree on everything, but because they need to agree on what matters most.
In fast-growing organisations, this is one of the first things to erode. Everyone works hard, but on different priorities. Teams that know where they are heading spend less time on alignment and reorientation. They make decisions faster because they know which criterion weighs most.
Most problems during growth are not people problems. They are structure problems. And structure problems are solvable. They do not require a major reorganisation or expensive consultancy engagement. They require clarity: about roles, about decisions, about direction.
If your organisation is growing and you recognise one or more of these patterns, that is not a reason for concern. It is a signal that you are ready for the next step.
Sources: Greiner (1972), HBR; DeSantola & Gulati (2017), AoM Annals; Hackman (2002), HBS Press; Galbraith (1974), Interfaces; Adler & Borys (1996), ASQ; Deci & Ryan (2000), Psychological Inquiry; Katzenbach & Smith (1993), HBS Press; Butticè, Colombo & Rovelli (2024).
Bekijk ook
Organisatieadvies
Read more
Organisational advice
Een goed gesprek kost niks en levert vaak al nieuwe inzichten op, ook als we daarna niet samenwerken.
A good conversation costs nothing and often brings new insights, even if we don't work together afterwards.