Organisatieadvies
Verandering doorvoeren: waarom dezelfde aanpak niet overal werkt
Een organisatie opbouwen en een organisatie veranderen lijken op elkaar, maar zijn twee verschillende ambachten. Bij bouwen voeg je iets toe dat er nog niet was. Bij veranderen moet je iets loslaten of herzien dat er al staat, inclusief de gewoonten, belangen en gevoeligheden die eromheen zijn gegroeid.
Dat verklaart waarom zoveel veranderingen stranden. Niet omdat het plan niet deugt, maar omdat de manier waarop het wordt ingevoerd niet past bij de situatie.
Er is niet een juiste manier van veranderen
De Nederlandse veranderkundigen Leon de Caluwe en Hans Vermaak brachten daar orde in. Hun kernboodschap is bevrijdend: er is geen enkele juiste manier van veranderen. Er zijn er vijf, en ze verschillen niet in techniek maar in mensbeeld. In wat ze veronderstellen over waarom iemand in beweging komt.
Ze gaven die vijf een kleur, zodat je erover kunt praten zonder in vakjargon te vervallen.
Geel: mensen bewegen als hun belang meebeweegt
Geeldruk ziet de organisatie als een politieke arena. Je verandert door belangen bij elkaar te brengen, coalities te vormen en macht te bundelen richting een haalbaar doel.
Sterk wanneer er echte tegenstellingen liggen en niets beweegt zonder draagvlak. De valkuil is eindeloos onderhandelen terwijl er inhoudelijk niets verandert.
Blauw: mensen bewegen als het resultaat vaststaat
Blauwdruk is de wereld van het rationele plan. Je formuleert vooraf een helder resultaat en realiseert dat projectmatig, met mijlpalen en meetpunten.
Sterk bij afgebakende, voorspelbare vraagstukken. De valkuil is dat weerstand, emotie en toeval worden weggeorganiseerd, terwijl juist die het echte werk bepalen.
Rood: mensen bewegen als er iets tegenover staat
Rooddruk verleidt met de instrumenten van personeelsbeleid: belonen, waarderen, aandacht, loopbaanperspectief. De gedachte is een ruil.
Sterk om mensen te motiveren en te binden. De valkuil is de aanname dat alles met belonen op te lossen is.
Groen: mensen bewegen als ze iets nieuws leren
Groendruk stelt veranderen gelijk aan leren. Je brengt mensen in situaties waarin ze via reflectie en terugkoppeling nieuw gedrag ontwikkelen.
Sterk voor duurzame gedrags- en cultuurverandering. De valkuil is tijd: het duurt lang, en het schiet tekort waar een hard conflict of een deadline speelt.
Wit: mensen bewegen uit zichzelf, als je ze laat
Witdruk gaat ervan uit dat alles al stroomt. Verandering is een zelforganiserend proces waarin je vooral blokkades wegneemt en de energie benut die er al is.
Sterk in turbulente situaties met veel eigen initiatief. De valkuil is dat er te weinig richting overblijft.
Belangrijk om te weten. De auteurs zijn zelf steeds voorzichtiger geworden met hun eigen model. In de eerste editie waren de kleuren stromingen waaruit je kunt kiezen. Later noemden ze het overtuigingen. Inmiddels presenteren ze de kleuren als sociale constructies waarmee je speelt, juist om te voorkomen dat mensen zichzelf of hun collega's in een hokje duwen.
Oorlogskleuren en vredeskleuren. De Caluwe maakt zelf nog een onderscheid dat verklaart waarom sommige combinaties botsen. Geel en blauw noemt hij oorlogskleuren: ze gaan uit van sturing, van buitenaf opgelegd. Rood, groen en wit zijn vredeskleuren: ze gaan uit van beweging die van binnenuit komt. Geel en blauw laten zich goed combineren, en groen en wit ook. Tussen die twee groepen zit de grootste kloof.
Wat bepaalt welke aanpak past
Geen van de vijf is beter dan de andere. Het zijn gereedschappen. Welke past, hangt af van vier dingen: de situatie, het doel, de opdrachtgever, en de veranderaar zelf.
Dat laatste wordt vaak vergeten. Iedereen heeft een voorkeurskleur waar hij te makkelijk naar teruggrijpt, en meestal ook een kleur waar hij allergisch voor is. Wie elk vraagstuk door dezelfde bril bekijkt, krijgt weerstand die hij niet begrijpt.
Een reorganisatie vraagt iets anders dan een cultuuromslag. De eerste heeft baat bij een strak plan, de tweede bij ruimte om te leren. Wie die twee omdraait, loopt vast.
Hoe diep grijpt de verandering in
Naast de vraag hoe je verandert, speelt de vraag hoe diep. Niet elke verandering raakt evenveel.
Eerste-ordeverandering speelt zich af binnen de bestaande kaders. Je doet hetzelfde beter, sneller of goedkoper, zonder de spelregels ter discussie te stellen.
Tweede-ordeverandering raakt die kaders wel. De onderliggende aannames, structuren en spelregels worden herzien. Dat is echte transformatie, en meteen een stuk ongemakkelijker, omdat het vertrouwde houvast wegvalt.
Watzlawick, Weakland en Fisch beschreven dat onderscheid in 1974: eerste orde is variatie binnen een systeem dat zelf onveranderd blijft, tweede orde verandert het systeem zelf.
Argyris en Schon legden er in 1978 een verwante laag onder met hun begrippen enkelslag- en dubbelslagleren. Leer je binnen je aannames, of leer je je aannames zelf te bevragen? Dat is geen doorontwikkeling van Watzlawick maar een parallel spoor dat opvallend goed op elkaar aansluit.
Bartunek en Moch voegden in 1987 een derde orde toe: het vermogen ontwikkelen om jezelf steeds opnieuw te vernieuwen. Leren om te leren.
Een verband dat behulpzaam is, maar geen wet. Blauwdruk leunt naar de beheerste eerste orde, terwijl groen en wit beter passen bij de diepere tweede en derde. Dat is nuttig om over na te denken, maar De Caluwe en Vermaak koppelen hun kleuren nergens strikt aan deze niveaus. Wie dat wel doet, maakt het model stelliger dan het is.
De vraag die je jezelf moet stellen
Het model is geen recept. Het is een manier om een gesprek te voeren dat anders niet gevoerd wordt.
Loopt een verandering vast, dan is de eerste vraag zelden of er harder gewerkt moet worden. Vaker is het: welke kleur gebruiken we hier eigenlijk, en past die bij wat er speelt?
Een team dat weerstand niet begrijpt, gebruikt vaak blauw op een groen vraagstuk. Een directie die het gevoel heeft dat er niets beweegt, gebruikt soms wit waar geel nodig is.
Dat gesprek kost een uur. De verandering die eronder ligt kost maanden. Het loont om die volgorde aan te houden.
Bronnen
- De Caluwe, L. en Vermaak, H. (1999). Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige. Eerste editie; tweede editie 2006, inmiddels is er een derde, herziene editie.
- Watzlawick, P., Weakland, J. en Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. New York: Norton.
- Argyris, C. en Schon, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading: Addison-Wesley.
- Bartunek, J. en Moch, M. (1987). First-Order, Second-Order, and Third-Order Change and Organization Development Interventions: A Cognitive Approach. Journal of Applied Behavioral Science, 23(4).