Bij elke organisatie die ik adviseer hoor ik vroeg of laat dezelfde klacht. Het team is gegroeid, de targets zijn niet veranderd, en toch voelt alles trager en ingewikkelder dan vroeger. Geen van de mensen is slechter geworden. Er is gewoon iets anders aan de hand.
Wat er feitelijk gebeurt, is dat groei niet alleen meer capaciteit oplevert. Het voegt ook coordinatie toe, en die coordinatie groeit sneller dan de headcount. Onderzoek naar organisaties die dit punt zijn gepasseerd, laat zien waarom, en wat je er wel en niet aan kunt doen.
De meest directe verklaring komt uit onderzoek van Staats, Milkman en Fox, gepubliceerd in Organizational Behavior and Human Decision Processes in 2012. Via twee labexperimenten en data uit een echt softwarebedrijf laten zij zien dat mensen structureel onderschatten hoeveel uren een groter team daadwerkelijk kost.
De reden is simpel: we rekenen in hoofden, niet in coordinatiemomenten. Een team van tien mensen heeft niet twee keer zoveel werk als een team van vijf, maar wel een veelvoud aan afhankelijkheden, afstemmingsmomenten en besluitpunten. Wie alleen naar headcount kijkt, plant voor de helft van het echte werk.
Wat ik in de praktijk vaak terugzie, is dat groeiende bedrijven bijna automatisch een extra managementlaag toevoegen zodra het team groter wordt. Logisch, maar niet altijd nodig, en onderzoek wijst zelfs op het tegenovergestelde patroon.
Rajan en Wulf onderzochten in 2006 voor de Review of Economics and Statistics meer dan driehonderd grote Amerikaanse bedrijven over een langere periode. Hun conclusie: organisaties worden platter naarmate ze groeien, niet hierarchischer. Het aantal mensen dat rechtstreeks aan de top rapporteert nam sterk toe, terwijl het aantal lagen tussen divisiemanagers en de CEO juist afnam.
Voor een groeiend bedrijf betekent dit iets concreets: voordat je een extra laag toevoegt, kijk eerst of je de span van bestaande leidinggevenden kunt vergroten. Een extra laag lost een capaciteitsprobleem op, maar voegt ook een schakel toe waar informatie doorheen moet, en dat is precies waar vertraging ontstaat.
Mintzberg beschreef in The Structuring of Organizations al in 1979 de overgang die elke groeiende organisatie doormaakt: van mutual adjustment, het informeel afstemmen via direct contact, naar standaardisatie van werkprocessen. Die overgang voelt voor veel oprichters als verlies van flexibiliteit, maar is in feite een noodzakelijke aanpassing zodra direct contact niet meer voldoende dekking geeft.
In elk klein team zie ik dezelfde dynamiek: er is altijd die ene collega die weet hoe iets echt werkt, welke klant lastig is, welke afspraak stilzwijgend is veranderd. Zolang het team klein is, werkt dat goed. Iedereen vraagt het gewoon aan die persoon.
Nonaka en Takeuchi noemden dit onderscheid in The Knowledge-Creating Company (1995) tacit versus explicit knowledge. Stilzwijgende kennis zit in ervaring en intuitie, en is moeilijk uit te leggen maar direct bruikbaar voor wie het heeft. Expliciete kennis staat in documenten, protocollen en systemen, en is overdraagbaar aan iedereen.
Het wordt een probleem zodra die ene collega op vakantie is, vertrekt, of het team simpelweg te groot wordt om alles via een paar mensen te laten lopen. Dan moet wat in hoofden zit, omgezet worden naar iets wat anderen ook kunnen gebruiken.
Ik hoor regelmatig dat processen voelen als een rem op de snelheid van een klein team. In de praktijk zie ik vaak het omgekeerde: zonder een paar vaste afspraken gaat elke nieuwe medewerker het wiel zelf opnieuw uitvinden.
Simon beschreef dit in Administrative Behavior (1947) als bounded rationality: mensen hebben niet de capaciteit om elke beslissing volledig rationeel te doordenken, en vertrouwen daarom op routines. Een goed proces is dus geen extra laag bureaucratie, het is precies wat een team nodig heeft om niet bij elke vraag opnieuw te moeten nadenken.
Niet elk proces is daarbij gelijk. Adler en Borys onderscheidden in Administrative Science Quarterly (1996) enabling processen, die mensen helpen sneller en beter te werken, van coercive processen, die vooral controleren en beperken. Hetzelfde proces kan beide zijn. Het verschil zit in hoe je het ontwerpt, niet in of je het hebt.
De meeste groeiende bedrijven die ik tegenkom maken op een gegeven moment dezelfde fout: ze leggen alles vast in een proces, ook de dingen die nog volop in ontwikkeling zijn. Dat remt precies de flexibiliteit af die hen tot daar heeft gebracht.
March beschreef in Organization Science (1991) de continue afweging tussen exploratie van nieuwe mogelijkheden en exploitatie van wat al bewezen werkt. De vraag is dus niet of je dingen vastlegt, maar wat je vastlegt. Maak het herhaalbare onderdeel van een proces, en laat ruimte voor wat nog moet uitkristalliseren.
Groei is dus geen capaciteitsvraagstuk. Het is een ontwerpvraagstuk. De vraag is niet hoeveel mensen je kunt aannemen, maar hoe je coordinatie, kennis en processen organiseert zodra persoonlijke afstemming de grens bereikt. Dat onderscheid maken, en op het juiste moment de juiste laag toevoegen in plaats van automatisch te stapelen, is precies waar ik organisaties bij help.
With every organisation I advise, I hear the same complaint sooner or later. The team has grown, the targets have not changed, and yet everything feels slower and more complicated than before. None of the people have gotten worse. Something else is going on.
What actually happens is that growth does not just add capacity. It also adds coordination, and that coordination grows faster than headcount. Research on organisations that have crossed this point shows why, and what you can and cannot do about it.
The most direct explanation comes from research by Staats, Milkman and Fox, published in Organizational Behavior and Human Decision Processes in 2012. Through two laboratory experiments and data from a real software company, they show that people structurally underestimate how many labor hours a larger team actually requires.
The reason is simple: we count heads, not coordination points. A team of ten does not have twice the work of a team of five, but it does have a multiple of dependencies, alignment moments and decision points. Anyone who only looks at headcount is planning for half of the real work.
What I often see in practice is that growing companies almost automatically add an extra management layer once the team gets bigger. Understandable, but not always necessary, and research actually points to the opposite pattern.
Rajan and Wulf studied more than three hundred large US firms over an extended period for the Review of Economics and Statistics in 2006. Their conclusion: organisations flatten as they grow, rather than becoming more hierarchical. The number of people reporting directly to the top increased significantly, while the number of layers between division managers and the CEO actually decreased.
For a growing company this means something concrete: before adding an extra layer, first check whether you can widen the span of your existing leaders. An extra layer solves a capacity problem, but it also adds a link that information has to pass through, and that is exactly where delays start.
Mintzberg described the transition that every growing organisation goes through back in 1979 in The Structuring of Organizations: from mutual adjustment, informal coordination through direct contact, to standardisation of work processes. For many founders this transition feels like a loss of flexibility, but it is in fact a necessary adaptation once direct contact no longer provides enough coverage.
In every small team I see the same dynamic: there is always that one colleague who knows how something really works, which client is difficult, which agreement quietly changed. As long as the team is small, that works fine. People just ask that person.
Nonaka and Takeuchi described this distinction in The Knowledge-Creating Company (1995) as tacit versus explicit knowledge. Tacit knowledge lives in experience and intuition, hard to explain but immediately usable by whoever holds it. Explicit knowledge lives in documents, protocols and systems, and is transferable to everyone.
It becomes a problem the moment that colleague goes on holiday, leaves, or the team simply gets too big to run everything through a handful of people. What lives in someone's head then needs to become something others can use too.
I often hear that processes feel like they slow down the speed of a small team. In practice I usually see the opposite: without a few fixed agreements, every new hire ends up reinventing the wheel on their own.
Simon described this in Administrative Behavior (1947) as bounded rationality: people lack the capacity to fully reason through every decision rationally, and therefore rely on routines instead. A good process is therefore not an extra layer of bureaucracy, it is exactly what a team needs so it does not have to start from zero every time.
Not every process is equal here. Adler and Borys distinguished in Administrative Science Quarterly (1996) between enabling processes, which help people work faster and better, and coercive processes, which mainly control and restrict. The same process can be either. The difference is in how you design it, not whether you have one.
Most growing companies I come across eventually make the same mistake: they document everything into a process, including the things that are still very much in development. That slows down exactly the flexibility that got them this far.
March described in Organization Science (1991) the continuous trade-off between exploration of new possibilities and exploitation of what already works. So the question is not whether you document things, but what you document. Make the repeatable part of a process, and leave room for what still needs to take shape.
Growth is therefore not a capacity question. It is a design question. The question is not how many people you can hire, but how you organise coordination, knowledge and processes once personal alignment reaches its limit. Making that distinction, and adding the right layer at the right moment instead of stacking automatically, is exactly what I help organisations with.
Bekijk ook
Organisatieadvies
Read more
Organisational advice
Een goed gesprek kost niks en levert vaak al nieuwe inzichten op, ook als we daarna niet samenwerken.
A good conversation costs nothing and often brings new insights, even if we don't work together afterwards.